地方外经企业的优势经营特征及面临的现实挑战

地方外经公司作为外经事业的重要组成部分，是我国发展外向型经济的生力军，为我国经济和社会发展作出了突出贡献。

首先，地方外经公司进入国际市场较早，对国际市场的特征和运行惯例比较了解。同时，多年的国际市场开拓，培养了一批经过市场锻炼的、有较强商务能力的、具有一定国际工程经验和知识的综合性人才，一般没有沉重的历史包袱，没有大量的施工劳务队伍，基本上是商务人员和管理人员。

其次，在国际市场上已承建了一批有影响的项目，建立了较为丰富的采购网络和信息网络，形成了一些成熟的市场。在这些市场中，他们通过承揽项目，同东道国政府和当地一些承包商建立了良好的长期合作关系，树立了公司在国际市场上的良好形象和声誉，从中积累了丰富的国际工程设计、施工及工程项目管理经验。

第三，各地方外经公司通常整合各种资源的经验比较丰富，能力较强。可以组织和协调各方面力量进行项目管理。

但是，地方公司经营弊端与面临的挑战形势也是非常严峻的，例如缺乏优势专业下的核心竞争力，实施工程承包能力凸显不足；企业自身管理体制亟待创新；专业人才不但严重匮乏，而且开始逐步流失；安全和恐怖事件问题是国际工程承包面临的新挑战等，这些都是需要各地方外经企业迫切解决的问题。

走出去”战略背景下的 发展机遇与变革之路

根据“十六大”精神，国家鼓励企业“走出去”开展对外投资与合作，“要形成一批具有国际竞争力的著名企业和知名品牌”。品牌战略，有助于“走出去”战略的加快实施。国家在对外经济合作方面，为推动我国对外承包工程业务上规模、上档次，培育我国大型跨国工程公司，根据“扶大、扶优、扶强”的方针，在政策、金融、信息和服务等方面对我国大型对外承包工程公司给予大力支持。当前是我国全面提高对外开放水平、积极融入经济全球化的重要时期，也是我国经济持续快速发展、为实现第三步战略目标创造条件的战略机遇期。这些都是历史所赋予的机遇，外经企业一般都是各地方“走出去”的重要战略平台和龙头企业，会带动许多相关产业的发展。如何把握这些机遇和挑战，在新一轮的国际国内市场竞争中占得先机，走变革之道，是摆在所有地方外经公司面前的共同任务。

首先，专业聚焦、市场聚焦，培育自身核心竞争力。

致力于国际工程业务的实力较强的外经公司在扩大营业规模的同时，应逐步向专业化方向发展，但专业化的选择有别于其他实体公司的选择。一般实体综合型工程公司的选择是基于内部工程实力并结合市场需求而进行的专业定位，而地方外经公司过去宽泛的工程领域和大分包的盈利模式，决定了它的专业化选择是市场导向型的，市场的未来需求情况决定专业取向，公司通过对优势市场未来项目的需求情况和国内供应链情况，进行专业的定位与资源的配置，在项目的承揽中逐步培养自己的专业能力和品牌，并在设计和技术方面进行相关的资源配置和整合，提高自身的综合实力，加强技术创新。没有技术优势支撑的专业集中也是没有竞争力的。

核心竞争力是企业在经营过程中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。技术创新是核心竞争力的关键，文化创新是核心竞争力的基础，制度创新是核心竞争力的保证。在异常激烈和残酷的国际市场竞争中必须深入挖掘企业自身的核心竞争力，只有如此，才能使企业立于不败之地。以日本知名建筑承包商清水建设为例，公司每年花费大量资源用于研发、专有技术的创新和保护，拥有数千项的专利技术，并及时应用在各个项目上，提升了技术含量，降低了工程成本。地方公司在进行市场开拓时还要积极利用过去曾经经营较好的市场，通过不断积累和有意识的专业及市场倾斜，集中优势力量，重点扩大市场份额，形成规模效应，市场营销学中的“二八”理论同样也适用在工程承包领域，企业80％的利润永远来自20％的优质客户。

第二，依托强势实体，走联合经营之道，实现双赢甚至多赢。

全球经济一体化正以前所未有的广度和深度扑面而来，合作与竞争成为其中双峰并峙的商业形态，因为企业的资源同自身所处的专业信息领域息息相关，决定了企业不可能在机构或者系统内部拥有所有这些分散的资源，联合就成为取得所需资源的流行战略。在国际工程承包领域，建筑企业的联合经营方兴未艾，大行其道。

联合经营（JV）不但可以实现优势互补，也是企业迈向规模化经营与专业管理的必由之路。在当今时代，技术更新日益迅速，没有任何企业能够完全垄断其所在领域内的所有技术优势。联合企业通过优势互补，充分发挥各自的技术特长，整合各自特色的技术知识存量，相互分享各自的技术成果，既能有效地突破技术贸易壁垒，又能迅速获取所需要的专业技术，共同构筑一致对外的技术优势地位。通过联营，提高了行业资质，分散了经营风险，同时也有利于加强互相的学习交流，培养专业人才。并且，每成功引入一个实力强大的联营伙伴，便等于引进了一张庞大的社会关系网，亦可以巧妙地为己所用。在国际工程承包中，正确选择代表不同政治利益的联营伙伴，有时可以有效化解政治争执，转危为安，甚至以政治为杠杆撬动项目竞标的堡垒。如，2003年竣工的越南国家中央体育场项目是越南第一座可容纳四万人的综合型体育场。上海外经集团通过与上海建工集团、现代设计集团等组成联合体参加国际招标，一举中标。工程实施过程中，发挥各自优势，紧密合作。工程交付后，受到越南政府和社会各界的高度好评。通过这一重大项目的成功实施，带动了后来一系列项目，例如越南国家会议中心项目的PMC咨询管理合同，以及2005年11月刚刚开工的总投资额超过2亿美元的越南北江省山洞热电厂项目等。